Ірма Шелест
Україна формує нову модель комплектування війська, у центрі якої перебувають не формальний розподіл людського ресурсу, а добровільний вибір, професійна відповідність і довіра між кандидатом та підрозділом. В умовах повномасштабної війни рекрутинг у ЗСУ поступово перетворюється на окрему стратегічну спроможність, здатну впливати не лише на українську армію, а й на підходи західних союзників до набору та утримання військовослужбовців.
Український досвід особливо важливий для держав НАТО, які стикаються з подібними викликами: зниженням інтересу громадян до військової служби, конкуренцією за фахівців на ринку праці, потребою швидко залучати технічні кадри та необхідністю будувати довіру до армії. Україна демонструє, що навіть під час війни систему комплектування можна зробити більш гнучкою, персоналізованою та орієнтованою на потреби конкретної людини.
Від централізованого розподілу до конкуренції підрозділів
Традиційна модель передбачала централізований розподіл військовозобов’язаних без достатнього врахування їхнього досвіду, мотивації та особистих побажань. Такий підхід міг забезпечувати формальне поповнення частин, однак не завжди сприяв ефективному використанню людського потенціалу. Людина могла опинитися на посаді, яка не відповідала її навичкам, а підрозділ — отримати військовослужбовця без належної мотивації.
Нова система рекрутингу в ЗСУ поступово змінює цю логіку. Кандидат отримує можливість дізнатися більше про конкретну бригаду, напрям служби, майбутні обов’язки та вимоги до посади. Водночас підрозділи самі розповідають про власну культуру, командирів, бойовий досвід, умови служби та можливості професійного розвитку. Військові частини фактично починають конкурувати за мотивованих людей.
Такий підхід дає змогу поєднати інтереси обох сторін. Кандидат шукає середовище, якому може довіряти, а бригада отримує фахівця, чиї навички відповідають актуальним потребам. Особливо важливо це для технічних спеціальностей, операторів безпілотних систем, медиків, зв’язківців, інженерів, аналітиків і фахівців із кібербезпеки.
Від 2024 року українські громадські та державні інституції підтримують перехід до добровільної й децентралізованої системи військового рекрутингу. Одним із напрямів цієї роботи є допомога бригадам у створенні власних рекрутингових спроможностей. Йдеться не лише про відкриття вакансій, а й про розвиток комунікацій, підготовку рекрутерів, аналіз аудиторій та використання соціологічних досліджень.
За час упровадження нового підходу окремі підрозділи-партнери змогли суттєво покращити показники залучення кандидатів. Зростання результативності рекрутингу на 122% свідчить, що інвестиції в комунікацію та якісну роботу з людиною можуть давати практичний ефект навіть у складних умовах.
Важливим фактором є й те, як підрозділ презентує себе суспільству. Бригади та батальйони активно розвивають власні медійні образи, показують реальні історії військовослужбовців, пояснюють специфіку служби та демонструють професійні можливості. Так формуються впізнавані бренди підрозділів, які допомагають кандидатам зробити усвідомлений вибір.
Довіра, зрозуміла посада та персональний вибір
Результати соціологічних досліджень показують, що рішення приєднатися до війська значною мірою залежить від рівня довіри. Найбільше значення для кандидатів має впевненість у майбутньому командирові та підрозділі. Цей фактор називали 44% опитаних. Ще 34% респондентів наголошували на важливості чіткого розуміння майбутньої посади та функцій.
Ці цифри демонструють: сучасний рекрутинг — це не просто оголошення про набір. Потенційній військовослужбовиці або військовослужбовцю необхідно пояснити, де саме вони служитимуть, із ким працюватимуть, які завдання виконуватимуть і якої підготовки потребуватиме посада. Чим менше невизначеності залишається до моменту підписання контракту, тим вищою є ймовірність усвідомленого рішення.
Персоналізований підхід особливо помітний у випадках, коли кандидат має рідкісну спеціальність або цивільний досвід, важливий для оборони. Медики, інженери, водії, оператори дронів та IT-фахівці можуть отримувати пропозиції від кількох підрозділів. Це змінює сприйняття військової служби: людина вже не є безіменною одиницею обліку, а стає фахівцем, якого прагнуть залучити та зберегти.
Показовою є історія медикині з позивним «Бантик». Після публікації резюме вона отримала пропозиції від різних бригад і змогла самостійно оцінити варіанти. Вибір на користь 152-ї окремої єгерської бригади був пов’язаний не лише з посадою, а й із довірою до рекрутера. Такий досвід демонструє, наскільки важливим є людський контакт у процесі набору.
Рекрутингова модель також поступово розширює можливості для жінок. Окремі програми спрямовані на відбір і підготовку фахівчинь у сфері безпілотних систем. Зокрема, ініціативи на кшталт Drone Force допомагають залучати нову аудиторію до технологічних напрямів служби. Це відповідає реаліям сучасної війни, де результат часто визначають не фізична сила, а точність, технічна грамотність, аналітичне мислення та здатність швидко навчатися.
Трансформація військової служби та уроки для НАТО
Одного лише вдосконалення рекрутингу недостатньо. Щоб люди залишалися у війську, потрібні зрозумілі правила служби, передбачувані умови, належне грошове забезпечення та можливість планувати майбутнє. Саме тому комплексна трансформація військової служби передбачає запровадження контрактів із чіткими термінами, підвищення соціальних гарантій і створення умов для залучення іноземних громадян.
Важливим напрямом стала й політика повернення військовослужбовців, які самовільно залишили частину. Можливість самостійно обрати підрозділ і повернутися без тривалого очікування в батальйоні резерву дала змогу відновити службу тисячам бійців. За масштабом це співмірно з чисельністю особового складу двох або трьох бригад. Такий результат свідчить, що частина проблеми була пов’язана не з відсутністю готовності служити, а з недовірою, невизначеністю та невідповідністю попередніх умов очікуванням військових.
Українська модель рекрутингу базується на кількох принципах: добровільності, конкуренції підрозділів, прозорій комунікації, відповідності посади навичкам людини та персональній відповідальності командирів. Вона не скасовує потреби держави в мобілізаційних механізмах, але доповнює їх інструментами, які дають змогу залучати мотивованих громадян ще до примусового розподілу.
Для країн НАТО цей досвід може бути корисним у кількох вимірах. По-перше, армія має говорити з громадянами зрозумілою мовою та пояснювати зміст служби. По-друге, військові частини повинні мати достатню автономію для пошуку необхідних спеціалістів. По-третє, рекрутинг потрібно поєднувати з політикою утримання персоналу, адже залучити людину недостатньо — важливо створити умови, за яких вона захоче залишатися в системі.
Україна фактично випробовує нову парадигму комплектування війська в умовах постійної загрози. Її головна перевага полягає в тому, що вона повертає людину в центр процесу. Кандидат може обирати підрозділ, посаду та команду, а військо отримує шанс залучити саме тих фахівців, які найбільше відповідають його потребам.
У перспективі цей підхід може змінити уявлення про військовий рекрутинг у всьому євроатлантичному просторі. Адже головним ресурсом сучасної армії є не лише кількість особового складу, а й довіра, компетентність, мотивація та здатність ефективно працювати в команді. Саме поєднання цих факторів робить українську модель важливим прикладом для майбутнього розвитку сил оборони НАТО.